"אני חייבת לשאול אותך משהו" היא לחשה לי בשקט בזמן שישבנו בחדר הישיבות דקה לפני ישיבת צוות.
"כשאת תלכי, כל זה יימשך או יחזור כלעומת שבא?"
"למה את מתכוונת?", שאלתי אותה.
"האם השינוי הזה שנראה מעולה עכשיו, יחזיק מעמד?"
היא, רפרנטית בכירה ואחראית על אחת המחלקות בסוכנות אותה אני מלווה, אחת מאלה שאני אוהבת לקרוא להם "סוכני השינוי", כזו שרק חיכתה שמישהו ייתן לה אישור לבצע את כל הרעיונות ששכבו לה במגירה בראשה הקודח ויאפשר לה להוציא אותם לפועל.
העינים שלה ירו ניצוצות של מוטיבציה בלתי נלאית לעשיה בכל פעם שהגעתי כאילו מישהו סוף סוף פתח את הכלוב ושיחרר את הלביאה לחופשי.
היא היתה היחידה מבין כל העובדים שלקחה את השינוי ברצינות, יזמה, הכינה, עשתה, וניסתה בכל דרך אפשרית לגרור איתה בהתלהבות את שאר העובדים.
במילה אחת – חלום רטוב של כל סוכן ביטוח או בעל עסק באשר הוא.
את השאלה הזו לא רק עובדים שואלים. זו שאלה שמעסיקה בעלי סוכנויות שפונים אלי לא אחת. "עברנו כבר מספר ייעוצים ארגוניים אבל איך שהוא זה תמיד חזר בחזרה לאותו מקום. למה שעכשיו זה כן יעבוד?"
מנהלים רבים מזהים נורמות, הרגלים, התנהלות שמעכבת את העסק שלהם, אבל לא מאמינים שניתן לשנות אותם. הם שואלים את עצמם האם ניסיון ליצור שינוי בתרבות הארגונית הוא "תחפושת" זמנית שנעלמת אחרי זמן קצר? האם באמת ניתן לשנות את ההתנהלות באופן שישמר לאורך זמן?
התשובה היא – כן. אפשר לראות את זה באופן בולט כשמגיע מנכ"ל או מנהל חדש מחוץ לחברה, תוך מספר חודשים ההתנהלות שלו מחלחלת לכל חדר, ישיבה ואי מייל.
האם זה קל ומהיר? לא. זה לוקח זמן, דורש מנהיגות, התמדה, סבלנות. הדרך שבה מיישמים את המהלך חשובה ומשפיעה. זה מתחיל מסוג של "התחפשות" – הגדרת ההתנהלות הרצויה והאופן שבו היא תבוא לידי ביטוי ביומיום, ומשם במקום לפשוט את התחפושת "נכנסים לדמות" ומתחילים להתנהג אותה. החל מהמנכ"ל ודרך שאר העובדים – כולם צריכים To walk the talk – להתנהג את התרבות הרצויה ולעשות את ההתאמות הנדרשות ביומיום – באופן הניהול, בתהליכים, בקבלת ההחלטות, בצורת ההתערבות, ביחס לעובדים ועוד.
איפה נוצרת הבעיה? בשאלה הקבועה שצפה עוד בשיחת ההיכרות – "כמה זמן זה יקח כל התהליך?"
על זה אני עונה בתשובה פשוטה, חבר'ה אנחנו לא בעניני דיאטה. אין לנו ארוע באופק, לא חתונה, לא בר מצווה וגם לא ברית. אנחנו מחפשים לשנות אורח חיים, לשנות מיינדסט.
זה משהו שגם אחרי שכבר יהיו בידיכם את הכלים ואני אמשיך לי לדרכי, אתם תצטרכו להתמיד בשימוש בהם. לא רק TO TALK, אלא בעיקר TO WALK.
אנחנו לא "שמים תחפושת" ליום אחד כי פורים עכשיו ובא לנו להיות בטרנד כזה או אחר, אלא אנחנו באמת מבינים שמשהו עובד לנו לא נכון ורוצים לשנות אותו. אם לא נתמיד לעבוד על השינוי (וכן, זה סוג של מלחמה יומיומית בהרגלים ישנים) הוא פשוט יתאדה לו ויעלם.
כששינוי ארגוני נשאר "תחפושת" אנחנו נזהה מיד פער בין מה שמוצהר לבין האופן שבו דברים קורים בפועל.
דוגמא פשוטה לכך היא כשמנהל מצהיר על שותפות או שקיפות ובפועל ההחלטות ממשיכות "לנחות" על העובדים. מפסיקים לעשות ישיבות צוות, סיעורי מוחות וחשיבה משותפת. הפער הזה ייצר ציניות, ביקורתיות וריחוק והתוצאה הישירה שלו תהיה ירידה בפרודוקטיביות ובמוטיבציה של העובדים. דוגמא נוספת אפשר למצוא בין תצהירי החזון למיניהם הרשומים באתרי אינטרנט של עסקים ובין מה שקורה בפועל בעסקים הללו. החזון הופך לצ'ק בלי כיסוי.
איך אומר ד"ר ספי בקל בספרו "תרבות ארגונית זה רק תירוץ"? "אין פה איזה מטה קסם — אם היה כזה, כולם היו משתמשים בו. אבל כשחברה נעשית גדולה יותר, יש שורה של דברים שמשתבשים, מלכודות ובעיות טיפוסיות, וכשהיא פועלת כדי לייצר תשתית לטיפול בבעיות האלה, הסיכוי שלה לשמור על היתרון שלה גובר."
כדי להפוך שינוי ארגוני מסתם סיסמא ו"תחפושת זמנית" להרגל מוטמע שמשפיע לאורך זמן יש הכרח לענות על השאלה – מה תיחשב הצלחה? ומכאן להגדיר מדדים ארוכי טווח. למרבית המנהלים ובעלי העסקים שאני פוגשת לא קל לענות על השאלה הזו עם היציאה לדרך של שינוי בארגון. זה הוא חלק הכרחי לתהליך. גם את הנקודה הזו ד"ר ספי בקל מנסח מצוין: "הדבר הראשון שאני אומר למנהלים שמתקשרים אליי ואומרים לי שמשהו בחברה שלהם תקוע הוא, 'איך אתם יודעים?'. בדרך כלל אני שומע בחזרה 'אהההה', ואז אני שואל: 'מה אתם מודדים? איך תדעו שעזרתי לכם? למה שתשלמו לי אם אין לכם דרך לדעת?'. כשהם עונים 'אנחנו לא יודעים', אני שואל, 'הייתם מקבלים תשובה כזו מסמנכ"לית הכספים שלכם בהקשר לשורת הרווח של העסק ברבעון האחרון"?
זו אחת הסיבות שאנו נדרשים להגדיר מדדי הצלחה לתהליך, על מנת שאפשר יהיה לבקר את ההתקדמות, להוביל ולנהל אותה. מנסיון, אומרת, שאתם תיווכחו לעיתים שבמצבים מסוימים תרגישו שהעסק אפילו "הולך אחורה". זה יהיה הרגע בו אזכיר לכם שכדי שהחץ יעוף הרחק קדימה, צריך למשוך אותו חזק לאחור. אתם תידרשו להבין, להתאזר בסבלנות ולגייס את כל כוחותיכם הנפשיים כדי לנהל את הסיטואציה ולא לתת לה לנהל אתכם. כל זאת על מנת שכשיגיע רגע הבקרה הבא תוכלו לראות שיפור במדדים ששמנו לנו בהגדרה.
אל תרפו, ואם העסק שלכם מספיק חשוב לכם, תבנו אסטרטגיה ותנהלו מלחמה ולא רק קרב אחד קצר.
