"התפטרות גדולה".
"התפטרות שקטה".
ומה יהיה שמו של המונח הבא שינחת עלינו היישר מבית היוצר של האם הגדולה – אמריקה?
זה הפך לטרנד ומאמרים קמים ועולים השכם והערב של חוקרי חדשנות, יועצים ארגוניים, מנכ"לים של חברות ענק, כולם מדברים על תוצאותיה המהפכניות של הקורונה ומה עוללה זו לשוק העבודה.
אין יום שאני לא מקבלת טלפון מלקוח האומר לי בייאוש כי כבר אינו יודע מה לעשות והיכן למצוא עובדים בעלות שפויה ואם כבר מצא אחד כזה, כיצד בעצם עליו לנהל אותו. "השוק היום", אומרים ומבינים לאט לאט כל המעסיקים, "הוא שוק של עובדים. הם קובעים את המה, את האיך ואת הכמה".
לכאורה, פיצחנו את השיטה. המודל ההיברידי הולך ומשתלט על השוק ותופס לעצמו נתחים גדולים יותר ויותר. המחקרים מראים שהעובדים מציינים עליה בתפוקה, הארגונים מציינים ירידה בהוצאות ולכאורה – כולם HAPPY.
האמנם?
בדיקה מעמיקה יותר מראה כי לא הכל ורוד כמו שזה נראה.
הבעיה המרכזית היא בפער שנפתח בין הפרשנות של המעסיקים והמנהלים למילה "גמישות" לבין הפרשנות שנותנים העובדים למילה זו.
כל ארגון נותן פרשנות אחרת לגמישות. דווקא המעסיקים הקטנים, מהם היה מצופה כי יצליחו לאמץ את השינוי במהירות כיון שהבירוקרטיה אצלם קטנה ולעיתים אף לא קיימת כלל, מתקשים למצוא את הדרך הנכונה לה ומצפים מהעובדים להגיע יותר ימים לעבודה במשרד.
או כלשונו של בעלי חברה משפחתית קטנה המונה כ- 13 עובדים – "אין עובדים", "רק אני פה עובד כל הזמן". ברור לחלוטין שהעבודה ממשיכה להתבצע בידי העובדים בחלק מהשבוע מהבית אך לתחושתו, היות ואינו רואה אותם נוכחים פיסית במשרד, העבודה לא מתבצעת והוא נושא בנטל לבדו.
ה"גמישות" הפכה למונח פלואידי, בלתי מוגדר, הנתון לפרשנות שונה וכל עובד מגויס מרגיש חופשי ליטול לעצמו את החירות ולקבוע כמה ימי עבודה ברצונו לעבוד מהבית ומתי. המעסיקים, מנגד, מוצאים את עצמם נדרשים להסכים על מנת לגייס את העובד או להישאר "קרחים" אם הם מחליטים להתעקש על תרבות ארגונית קבועה ומסודרת. עד כמה להתגמש? זו שאלת מיליון הדולר.
"גמישות" הפכה לדת החדשה, וכמו כל דת, גם זו נתונה לפרשנותם של מאמיניה.
בעיה נוספת שצצה לה כתוצאה ישירה מהגמישות הנדרשת והיא לא פחות מורכבת מקודמתה היא כיצד מנהלים את כל האופרציה הזו שמוגדרת היום כעבודה היברידית.
יותר ויותר מנהלים מוצאים את עצמם אבודים בחיפוש אינסופי אחר תשובות פרקטיות וישימות לניהול העובדים מבלי שיאבדו את דרכם בדרך להצלחה בביצוע המטלות המצופות מהם והעמידה ביעדים כמו ריווחיות, היקפי מכירות והגדלת נתח שוק, פיתוח עיסקי ושאר פרמטרים שיעידו על הצלחתם בתפקיד הניהולי.
הרשתות החברתיות מלאות בשיחות הנעות על הסקאלה שבין שיר הלל למודל ההיברידי לבין תסכול וזעם כתוצאה מהכאוס הניהולי שיצר.
ובינתיים – לאלוהים הפתרונים.
מילים אבסטרקטיות כמו "גיוון", "הכלה", "תקשורת פתוחה", "שיתוף", "אמון", "מחוברות ארגונית", "אוטונומיה" וכיוב' עולות וצפות בחלל האויר כשבשיחות עם מנכ"לים ב- 4 עיניים אתה שומע לא אחת את הטענה כי הכל הוא "קשקוש אחד גדול, וכל מי שמדבר את "השפה הארגונית החדשה הזו" לא נדרש להביא תוצאות לBORD" .
מנהלים מתוסכלים חוזרים ואומרים לי – "אני צריך כלים, פתרונות, הוראות הפעלה ולא מילים גבוהות ואמורפיות המפזרות ערפל עוד יותר גדול על הדבר הזה שנקרא "עבודה היברידית".
יותר ויותר עולה הדרישה להרצאות על שחיקה וכיצד להתמודד איתה.
כולם נשחקים. עובדים ומנהלים כאחד.
ההיברידיות יצרה טשטוש ועירפול. זמן העבודה התערבב בזמן הבית ובזמן הפנאי, עובדים מוצאים עצמם נדרשים לזמינות במשך שעות רבות יותר במהלך היום, ההודעות בווטסאפ נורות לכל עבר גם בשעות שאינן מוגדרות כשעות עבודה באופן פורמלי אבל היי…אנחנו עכשיו הרי בזמן גמיש אז מהם שעות העבודה בעצם?
תרבות ארגונית הופכת להיות משהו שמאד קשה להגדרה והפרסונליזציה כובשת לעצמה דרכים נוספות בתוך ארגוני המעסיקים. אם קודם חוזי העסקה פרסונליים היו נחלתם של עובדים בכירים בלבד, היום זה כבר מחלחל מטה יותר ויותר ולכל עובד מותאמים תנאי עבודה הרלוונטיים אליו בלבד.
שמירה על תחושת השייכות של העובדים לארגון הפכה להיות המשימה המרכזית של מנהלים בארגונים. "משימת הניהול היא כבר לא רק עמידה ביעדים עסקיים וביצועים גבוהים, אלא גם ובעיקר שימור טאלנטים ויצירת חיבור עמוק בין האנשים לארגון, ואז השאלה שנשאלת היא האם למנהלים יש מספיק ידע וכלים לעשות זאת.
הדרך למציאת התשובות עוד ארוכה יותר ממה שנדמה לנו כנראה ויתכן שנגלה כי אין תשובה אחת אלא כל ארגון יצטרך למצוא את התשובה המתאימה לו בהתאם לאופי פעילותו, הסביבה הענפית בה הוא פועל וצרכיו המשתנים.
ונראה כי כולנו, באופן כזה או אחר, נדרשים, לפני הכל לעשות פעולה אחת, לעצור, לשם שינוי.