הטלפון רוטט על השולחן. מציצה בהודעה הנכנסת בווטסאפ…"חייב שיחה דחופה. דברי איתי כשתתפני". מסיימת פגישה ומתקשרת. תוך כדי חיוג יכולה כבר לנחש מה הוא הולך לומר לי…
אין סמול טוק, אין "מה נשמע?"…הוא ישר פותח ב-"תקשיבי, אני כבר מתחרפן, הוא מדבר איתי כאילו אנחנו עומדים על אותה מדרגה, את מבינה?"…וממשיך… "הוא יוצא מתוך הנחה שאנחנו במיזוג, ומי בכלל רוצה להתמזג איתו? זו רכישה! הוא לא הולך לנהל לי פה שום דבר! אני קונה את התיק שלו. לא מקים איתו עכשיו שותפות. איך אני מסביר לו את זה מבלי לפוצץ את העסקה?". "חייב שתנחי אותי".
עשרות שיחות כאלה ודומות להן הגיעו אלי בשנתיים האחרונות. והסיבה? פשוטה.
המחקר והפרקטיקה מייחסים שיעור נמוך להצלחה של מיזוגים ורכישות של עסקים וחברות. למעשה, כפי שציינתי במאמרי הקודם, כ- 80% מהמיזוגים והרכישות לא מביאים לתוצאות המקוות. כשלים בניהול תהליך הסינרגיה, פערי תרבות ואי היכולת לממש אינטגרציה אנושית נמנים בין הסיבות המרכזיות לכך.
רק לאחרונה הולכת וגוברת המודעות וההכרה במחקר ובעשייה שתהליך האינטגרציה הוא למעשה תהליך בין אישי ובין תרבותי המקביל לתחומים העסקיים והמשפטיים.
מיזוגים ורכישות נולדים מסיבות כלכליות/ שיווקיות, אך נכשלים מסיבות של כשלון ממשקים ויחסי גומלין.
בואו נבחן לרגע את 10 הנחות היסוד המוסכמות במקרים של מיזוגים ורכישות:
- אירועי מיזוגים ורכישות נמצאים – כמותית ובהיקפים הכספיים – במגמת עלייה.
- הרגולאטור – הממשל – הינו בעל תפקיד משמעותי – והולך ועולה בחשיבותו.
- במרבית האירועים: אין שוויון בין הארגונים. ישנו רוכש ונרכש (בין אם זו רכישה ידידותית או עוינת).
- הנושאים המובילים, מהחשוב לחשוב פחות – פיננסיים, טכנולוגיים ושיווקיים.
- מרבית המיזוגים אינם עומדים בציפיות/נכשלים. שתי הסיבות המובילות: הגורם האנושי והגורם התרבותי.
- משאבי אנוש – ברוב המקרים – לא קיימת פונקציה כזו אלא אם כן מדובר במגה סוכנות או חברת ביטוח.
- התהליך מחייב הכנה יסודית לפני – עד להכרזה על הביצוע בפועל [DAY–D].
- תקשורת פנים ארגונית הינה הגורם הקריטי בהתנעה מוצלחת של המהלך.
- השגת סינרגיה ואינטגרציה – הנושאים היישומיים הקריטיים. ההצלחה מותניים בארבעה אלה:
א. התרבויות הארגוניות הרמוניות (DNA זהה או לפחות דומה)
ב. אינטגרציה של מערכות – מידע, תפעול, כספים, שיווק.
ג. עיצוב המבנה הארגוני שלאחר המיזוג.
ד. אינטגרציה של מדיניות ותהליכים עסקיים.
והחוליה החסרה:
העדרה הכמעט מוחלט של חשיבה בנושא המנהיגות בהקשר של מיזוגים ורכישות.
אני יכולה לדמיין אחדים מכם מנידים בראשם ואומרים "מה לנו ולזה?" הרי אצלנו מדובר בסה"כ בסוכנות קטנה, הצוות כולו מונה פחות מ10 עובדים, למה לעשות כזה סיפור מדבר כל כך פשוט?
ובכן חברים, הבעיה אינה טמונה במספר האנשים המעורבים בתהליך ודין 10 כדין 100, הבעיה טמונה בתקשורת הבין אישית הזורמת בין הצדדים והתשדורות המועברות לצוות העובדים כתוצאה ממנה (בין אם מדובר בצוות קטן ובין אם גדול), בתכנון נכון של התהליך ובהבנת מטרותיו ומדידת תוצאותיו.
היות והיריעה קצרה מלגעת בכל ההיבטים, אמנה כאן מספר נקודות אשר עליהן יש לתת את הדעת כאשר ניגשים למיזוג / רכישה, נקודות היכולות להיות "מוקש" רציני באם לא יטופלו מבעוד מועד ואשר חשיבה מוקדמת ותכנון נכון שלהן יכולים להיות גורם חשוב בהימצאות הצדדים בצד המוצלח של הסטטיסטיקה. ולהלן הנקודות:
-
- אפיוני התהליך: [1] תכלית המיזוג/רכישה: צמיחה, מניעת תחרות, בסיס לקוחות, הגדלת נתח שוק – ויש עוד. [2] תכנון מפורט של כל שלבי ה"לפני" "במשך" ו"לאחר" המיזוג.
- אפיון העסקים שבתהליך: משלימים (דוגמת: אלמנטר-פנסיוני), מתחרים (דווגמת: פיננסים-פיננסים) או "זרים" לחלוטין בתחומי הפעילות (דוגמת: פנסיוני – יעוץ מס).
- הצלחה/כשלון – מדידה/הערכה מנקודת מבטו של מי ? מתי ? – ברצף הזמנים של "משך" ו"אחרי" המיזוג. באיזה טווחי זמן ?
- התמקדות יישומית בצוות המוביל את מהלכי המיזוג/רכישה. מתי מורכב, ממי, מי מנהיגו, מה הם דרכי פעילותו – וכיוצא באלה עשרות נושאים ובעיות.
- דרכי השכנוע של מובילי התהליך האחרים: כספים, שיווק, מידע וכדומה – בחשיבות הגורמים האנושיים/תרבותיים הגם שהקשיים למדדם ולכמתם אדירים.
- התארגנות לטיפול ממוקד בבעלי הכישורים המיוחדים שתרומתם לארגון המאוחד היא בעלת המשמעות הרבה ביותר. TALLENTS. זיהוי, שמירה וטיפוח.
- ההבנה המוקדמת כי יהיו עובדים ומנהלים שיפלטו – וההיערכות לטיפול מושכל בהם.
- הבנתו המורחבת של מושג הגורם התרבותי – מעבר לתרבויות הארגוניות של שני העסקים שבתהליך, דהיינו טיפול בהיבטים התרבותיים של כל "בעלי העניין" הרלוונטיים לשני הארגונים: ספקים, לקוחות, קהילה, על כל המורכבות הכרוכה בכך.
- התהליכים הכרוכים בבחירה – בהחלטה על "המבנה התרבותי" שיאומץ. משמירה על "שתי התרבויות" דרך השתלטות מוחלטת של אחת על רעותה ועד לניסיון של שילוב שתי התרבויות. לכאורה – האידיאלי – לקחת "הטוב מכל אחת"… לטובתו של הארגון האחד – הנוצר מחדש.
- וחזרה לפרק ב' –הטיפול בנושא המנהיגות – איתור וזיהוי "סוכני השינוי" בשני הצדדים והובלתם.
לסיום חברים, עסקת מיזוג / רכישה, מעבר להיותה עסקה פיננסית היא גם עסקה אמוציונאלית, סוג של נישואין, הורות משותפת, או כל וריאציה אחרת בה הנכם מעוניינים ש"הילד" יצא מוצלח ועל כן רצוי להקדיש חשיבה וזמן לנושא מעבר לעיסוק הקונבנציונלי והברור של הגורמים המשפטיים והמיסויים אשר ילוו את התהליך.
