בדצמבר 2007 ביצע וורן באפט את הרכישה הגדולה ביותר שלו אי פעם מחוץ לענף הביטוח.
באפט, בעל חברת האחזקות ברקשייר התאוויי, קנה ממשפחת פריצקר את מרמון, קונצרן פרטי המדורג כ-35 בגודלו מבין החברות הפרטיות בארה"ב במחיר של 4.5 מילארד דולר בלבד!
וכל זה בגלל סיבה אחת. סכסוך משפחתי.
בתולדות הסכסוכים הכספיים שמלווים שושלות עסקים, משפחת פריצקר משיקאגו תתפוס מקום של כבוד. המשפחה היהודית הענפה, שאימפריית האחזקות שלה כוללת את מלונות היאט ועסקים רבים אחרים, נקלעה בדור השלישי למריבה מכוערת על חלוקת המיליארדים בין בניה.
הסכסוך הסתיים בפשרה, שבה הוחלט על חלוקת ההון המשותף.
ובאפט? הוא היה המרוויח הגדול מהסיפור.
זה קרה גם לגדולים ביותר. במשפחות רקנאטי, קרסו ודנקנר הכביסה המלוכלכת יצאה החוצה והרבה מאד כסף נשרף, עורכי דין התעשרו, ובארוחות שישי כמעט ולא נותרו משתתפים.
הקלישאה אומרת ש"דור ראשון בונה, דור שני משמר ודור שלישי הורס". הדור הראשון, הוא דור המייסדים, בונה את האימפריה העסקית של המשפחה. הדור השני נמצא בצל של קודמיו אך עדיין שומר על לכידות, ובדור השלישי?
או ! שם כבר מתחילות המריבות. יותר מדי נפשות פועלות ואמוציות. שם ההיסטוריה של חשבונות משפחתיים וטינות ישנות צפות ועולות ובשלב מסוים הכול מתפוצץ והמשפחה מתפרקת.
למה זה קורה ואיך אפשר למנוע זאת ומה קורה בענף שבו הגיל הממוצע של העוסקים בו הוא 60 ומעלה?
לקראת הכנס הראשון מסוגו בענף הביטוח אשר יערך ב- 14/3/22 ויגע באחד הנושאים הכי מורכבים בעסקים בכלל ובענף הביטוח בפרט –אנסה למנות כאן את 7 הטעויות השכיחות ביותר בהעברה בין דורית והדרך לפתור אותן.
1. מייסד שמסרב לשחרר את המושכות
המייסד הקים עסק "בצלמו ובדמותו". הוא ריכוזי, יודע כול, כולם נאמנים לו והוא מתנהל כאילו אף אחד אחר בחברה לא יכול לעשות זאת טוב יותר ממנו. הוא לא סומך על אף אחד, וגם כשילדיו נכנסים לעסק הוא אינו מסוגל לשחרר להם את המושכות, דבר הגורם לדור השני לתיסכול ולעיתים אף להתייאש ולעזוב.
הפתרון: יצירת תקשורת של שותפות בין-דורית
בנית שותפות בין-דורית בה המבוגר נכנס לתפקיד של יו"ר הדירקטוריון, לתפקיד מנהיגותי יותר והצעיר, נכנס לתפקיד האופרטיבי, מנכ"ל. שני הדורות צריכים להבין שיש דרכים שונות לניהול, ולא בהכרח האחת נכונה והשנייה שגויה. במקום לרצות "לתקן" האחד את השני, לקבל את השונות ואת האפשרות שישלימו האחד את השני.
2. בחירת אחד הילדים כמוביל העסק
העדפה של ילד אחד על פני השני היא מקור לקנאת אחים. במקרים רבים, הבחירה בילד שיוביל את החברה אינה נעשית על סמך כישורים מקצועיים של הנבחר, אלא על סמך העדפה רגשית, ומכאן הבעייתיות הגדולה.
כשההורים מודיעים על בחירת אחד הילדים להובלת העסק, למשל, בצוואה או כשאחד הבנים מקבל לידיו את הובלת העסק כדי לתגמלו על כך שהוא נושא בנטל עבור כל שאר בני המשפחה.
הפתרון: הבהרה ברורה של הבחירה והמניעים העומדים מאחוריה.
עמידה גלויה של ההורים מאחורי הבחירה היא הדבר הנכון ביותר לעשות. לא להודיע על כך בצוואה, אלא להכריז על הבחירה כל עוד ההורה יכול ללוות אותה ולהתייחס לתגובות של שאר האחים אליה. כך ניתן לתת מקום ולגיטימציה, להיות סבלניים כלפי המקנאים ולבנות תהליך של דיאלוג שבו הנבחר ואחיו לומדים את מקומותיהם.
לא פחות חשוב הוא הצורך בהבהרת הזכויות של שאר האחים בירושה ובעסק, ולהדגיש את המשותף בין כולם: ערכים, חזון המשפחה והעסק ובניית הסכם המאפשר יציאה מכובדת למי שרוצה למכור את חלקו ללא מריבות.
3. הכנסת דור ההמשך לעסק ללא הכשרה מוקדמת
חשבתם פעם איך מגדלים דבורה-מלכה בכוורת דבורים רגילות? כמו את שאר הדבורים רק בתוספת מזון מלכות. מייסדים רבים מתקשים לייצר "מזון מלכות" כי הם לא מפנימים שהמשימה הניצבת בפני הבן הממשיך לעתים קשה יותר מזו שניצבה בפניהם: המייסד התחיל בקטן וגדל בהדרגה, ואילו הבן צריך לשמר ולהרחיב את העסק.
כדי שהבן ירצה להיכנס לעסק המשפחתי הוא צריך לקלוט כבר מילדותו את הרצון ואת ההתלהבות של ההורה לכך. אחר-כך מגיע תהליך ארוך של הכשרה בתוך ומחוץ לעסק המשפחתי.
לא פעם, ההורה לוחץ על הבן/הבת להיכנס לעסק, למשל, מיד אחרי השירות הצבאי כשההורה הוא זה שמלמד כי הרי It's my way or no way…" ".
הפתרון: "לך תשתפשף בחוץ"
התנסות במקום אחר מחוץ לעסק המשפחתי חיונית מאוד. ברוב המקרים, מנהלים אחרים יכולים להיות מנחים טובים יותר מאימא ומאבא. דור המשך בעסקים משפחתיים סובל בד"כ מהיעדר משוב, לכן נחוץ מנטור שיבנה מסלול, ייתן משוב אובייקטיבי ויחליט עם ההורה והבן על הצעד הבא.
4. תגמול דור ההמשך
מה קורה כשההורה מכניס את ילדיו בני ה-20-25 לחברה במשכורות של מנהלים בכירים ? מעבר מעבר לבעיית מראית העין בקרב שאר העובדים, הדבר עלול להזיק בעקיפין לבן/בת. לעתים, תגמול "בעייתי" יוצר תלות מוחלטת של הילד בהורה בשל הכנסתו ל"כלוב של זהב".
במקרים רבים הבעיה הולכת ומחריפה עם הילד השני. עם הראשון, ההורה מנסה ליישם כללים נוקשים, לפיהם הוא יתחיל מלמטה, כרפרנט/עובד תפעול. עם הילדים האחרים הכללים מתמוססים.
לעתים הצ'ופר הכספי נובע מתחושת אשם של ההורה על כי היה עסוק יותר בבניית העסק יותר מאשר בגידול ילדיו.
הפתרון: 10% תוספת משפחה
להורים מומלץ לשלם לילדיהם בעסק שכר התואם את תפקידם, אולי עם 10% "תוספת משפחה". כמו-כן, כדאי להגדיר כללים ברורים לילדים, מתי ואיך יקבלו דיבידנדים ובונוסים. כללים וחוקים ברורים מאפשרים ניהול ציפיות, ומחזקים את תחושת השליטה של הצעיר על חייו.
5. גירושים של בני זוג בעלי עסק משותף
פירוק שותפות עסקית רגילה איננה פשוטה, קל וחומר כשמדובר בפירוק עסק של בני זוג, שמקבלים החלטות הנשלטות על-ידי רגשות, יצרים, כעסים ותאוות. אל תהפכו לדונלד ואיבונה טרמפ או סילביו וורוניקה ברלוסקוני…. חבל על הכסף .
במקרים רבים הילדים הופכים בני ערובה בריב ההורים, ובמקרים קיצוניים עבודה עם אימא או אבא אחרי הגירושים נתפסת כ"בגידה" באחד מהם, דבר שעלול לפגוע ברצון של הילדים להיות חלק מהמותג המשפחתי.
אחת הבעיות השכיחות למשל היא כשמיקומו של אחד מבני הזוג במערכת העסקית לא היה מוכר, למשל, אישה שלאורך שנים הייתה בבחינת "אשתו ה"לא רלוונטית" של המייסד".
הפתרון: הסכמות ורק אחר כך הסכמים
לבני זוג בעלי עסק משותף שהחליטו להתגרש מומלץ קודם כל להשקיע מאמץ בסיום הריב האישי, ורק לאחריו להחליט האם הם גם רוצים להיפרד עסקית. בעזרת אנשי מקצוע טובים – זה בהחלט אפשרי.
חשוב לזכור שהילדים גדלים אצל שני ההורים, ואם אחד מהם ממורמר וחסר אמצעים הוא יטמיע ביורשים העתידיים כעס וטינה כלפי העסק ובעליו, שילוו אותם גם כשירשו את העסק
6. קבלו את החתן והכלה….
כלות וחתנים עשויים לחוש "זרים" או "סוג ב'" בעסק המשפחתי, גם 40 שנה אחרי שנכנסו למשפחה. לרוב, הם נכנסים לעסק המשפחתי כתחליף לעובד חיצוני או לבן או בת שלא רוצים לעבוד בעסק. לעתים קרובות, הלויאליות בין בני המשפחה הגרעינית לבין עצמם חזקה יותר מהקשר הזוגי. בני המשפחה לפעמים "נשואים" לעסק המשפחתי יותר מאשר לבני זוגם.
ומה קורה כאשר מתברר שהבת או הבן של המייסד לא מתאים או לא רוצה לעבוד בעסק, ואילו החתן או הכלה כן?
הפתרון: כללי ברזל וגבולות גזרה
יש משפחות שהחתנים/הכלות עובדים בעסק, אך התפקיד המוביל שמור לבן/בת. יש משפחות שקובעת בפירוש שכלות/חתנים לא יעבדו בעסק ולא יקבלו מניות. כל משפחה תקבע את הכללים המתאימים לה ותעגן אותם בהסכם מסודר אשר יובא לידיעת כל הנוגעים בדבר. כן, גם כאן, ליווי של בעל מקצוע טוב יקל על התהליך וימנע כעסים וטינה מיותרים.
7. מנכ"ל שכיר שאינו בן משפחה
מינוי מנכ"ל חיצוני בעסק משפחתי לרוב קורה כשהמשפחה מגיעה למסקנה שהחברה זקוקה לניהול אחר משלהם, או מפני שאיש מבני המשפחה אינו מתאים לתפקיד.
לעיתים, כשאיש מבני המשפחה אינו מתאים לתפקיד מחליטים בעלי העסק המשפחתי למנות מנכ"ל חיצוני עם ניסיון וקבלות. אך המנכ"ל החיצוני הוא בבחינת "נטע זר", וככזה קיימת כלפיו חשדנות והוא לא נהנה מהאמון האוטומטי לו זוכים בני המשפחה. חייו של מנכ"ל כזה אינם קלים, אני יכולה לומר לכם מנסיון, אולם מאידך, התפקיד, מעבר להיותו אחד המאתגרים הינו בית ספר מצויין למנהיגות עסקית ואנושית.
לעתים קרובות המשפחה "אוכלת" שניים-שלושה מנכ"לים עד שהיא לומדת איך לעבוד עם מנכ"ל חיצוני.
הפתרון: תיאום ציפיות מפורט וברור
חלק ניכר מהפתרון מוטל על כתפי הבעלים. הוא צריך להפנים שאחרי ש"התפטר" מתפקיד המנכ"ל, עליו ללמוד מקצוע חדש: ניהול מבחוץ. מנכ"ל שכיר-בעלים היא מערכת יחסים שונה ומחייבת דיאלוג ושפה חדשים לחלוטין. החל מגיוס משמעת עצמית שלא לעקוף את המנכ"ל ומתן הנחיות ישירות למנהלים אחרים בחברה שרגילים לעבוד איתם, וכלה בהערכת ביצועי המנכ"ל ובתגמולו.
בהקשר זה, גם למנכ"ל חלק חשוב בהצלחה. לפני כניסתו לתפקיד, עליו לעשות תיאום ציפיות עם הבעלים, הגדרת מטרות וסמכויות וחופש פעולה.
לסיכום – עסק משפחתי שלא השכיל לתכנן את תהליך ההעברה הבין דורית, שקול לכניסת רכב לצומת עמוסה בלי תמרורים. הסיכוי להתנגשות עם כלי רכב אחר גבוה. ריב הוא סימן שמשהו לא מאוזן במערכת: שיש אינטרסים, צרכים, רגשות או תפקידים לא ברורים. ריב הוא צלצול הפעמונים, המבקש להכיר בבעיה ולהתייחס אליה, ולבעיות כאלה, ברוב המקרים, יש פיתרון.
